Hoe creëer je de ideale organisatie? De organisatie bezien als zelfbewust levend wezen

Organisaties opereren tegenwoordig vaak in een zeer dynamische context. Een goede organisatie is dan ook doorlopend bezig met een zoektocht naar optimalisatie, zelfreflectie en aanpassing aan de actualiteit: herbronning, visie- en strategieontwikkeling, reorganisaties, cultuurtrajecten, bijscholing. Wie kent ze niet? Maar wat is nou een ideale organisatie? Hoe creëer je die dan? En zijn daar wel algemene richtlijnen voor te geven? In dit artikel zoek ik naar antwoorden op deze vragen. Om ijkpunten hiervoor te vinden maak ik gebruik van een metafoor die in de organisatiekunde wel vaker wordt gebruikt: de organisatie als levend wezen. Zo kennen organisaties een levenscyclus, hebben ze voeding nodig en opereren ze in een sociale omgeving. Helaas wordt deze metafoor meestal beperkt tot de uiterlijke vorm. In dit artikel verdiep ik hem naar de organisatie als zelfbewust levend wezen. Dat doe ik door de metafoor te koppelen aan filosofische wijsheden over de ideale mens. Daarmee bied ik inspiratie voor een frisse blik op het verband waarin we allemaal wel in de een of andere vorm samenwerken: de organisatie.

Wat is een levend wezen?

Wikipedia beschrijft een organisme of een levend wezen als een levende, materiële entiteit die zich door middel van biologische processen, zoals een eigen stofwisseling, duurzaam in stand houdt.[1] Volgens Wikipedia is er geen consensus over deze definitie, maar grofweg zie je in de meeste definities de volgende eigenschappen van een levend wezen terugkomen: geboren worden, sterven, stofwisseling, voortplanting en functioneren in een omgeving. Wikipedia geeft dus een stoffelijke definitie van een levend wezen.

Veel rijker en interessanter wordt het als we de metafoor doortrekken naar het beeld van een zelfbewust levend wezen, zoals de mens. Dan is er ruimte voor zaken als identiteit, empathie, zelfreflectie, gevoelens, begeerten, ratio, inzicht en inspiratie. Dan kan er ook een poging gewaagd worden om een ideaalplaatje van een organisatie af te leiden. Plato beschrijft in zijn Politeia bijvoorbeeld een ideaalplaatje van de staat, waarmee hij eigenlijk een metafoor beschrijft van de ideale mens als zelfbewust levend wezen.[2] Een ideale staat is in zijn ogen een staat waarin ieder mens naar vermogen bijdraagt en krijgt wat hij nodig heeft. Dat ideaalbeeld heeft twee kanten: de staat als een eenheid die door iedereen wordt gedragen, en anderzijds een individu als autonoom wezen dat niet bijdraagt door dwang, maar door een ambitie om naar vermogen bij te dragen aan het geheel. Uiteraard is zo’n ideale staat een dynamisch geheel omdat mensen nou eenmaal imperfect en allemaal verschillend zijn, maar wel kunnen leren. Daarmee geven ze steeds beter invulling geven aan hun bijdrage. Een leider is in dit kader vooral een inspirator die beseft dat mensen niet leren door ze zaken op te leggen maar door ze ruimte te geven om binnen de door hem gestelde richting en kaders ervaring op te doen. Om te zorgen dat die kaders deugen zou de wijste persoon de leider moeten zijn, aldus Plato. Zo’n staat kan alleen realiteit worden als ook de inwoners over een zekere wijsheid en de juiste mentaliteit beschikken om hun eigen ego opzij te zetten en bereid zijn keer op keer te reflecteren op wat het algemeen belang vraagt en wat zij daaraan kunnen bijdragen.

Niet overtuigd door Plato? We kunnen datzelfde ideaalplaatje ook vanuit Oosterse wijsheid proberen te bouwen. Daar komen we het begrip Dharma tegen. Simpel gezegd betekent Dharma dat ieder mens de verantwoordelijkheid heeft het beste uit zichzelf in te brengen ten behoeve van het grotere geheel. Aangezien ieder mens unieke talenten en vermogens heeft, betekent het vorm geven aan Dharma voor iedereen wat anders. Iemand die goed kan schrijven zal een andere invulling daaraan geven dan iemand die vooral fysiek sterk is.

De organisatie als zelfbewust levend wezen

Laten we die metafoor eens doortrekken naar organisaties. Voor de helderheid: ik denk hierbij aan organisaties in alle soorten en maten, van een kaartvereniging of een kinderopvang tot een multinational. Bij de organisatie als zelfbewust levend wezen horen de volgende basiselementen:

  • een levenscyclus: met grofweg vier hoofdcycli, nl. geboorte, groei, volwassenheid, en ouderdom en sterven. Daarbinnen hebben levende wezens allerlei kleinere cycli die we allemaal wel uit ons eigen leven herkennen, zoals de dagelijkse werk-rustcyclus, de weekcyclus, de jaarlijkse seizoenen, en periodes waarin je grote veranderingen en turbulentie meemaakt, afgewisseld met rustiger periodes. Vaak begint een organisatie met een ideaal van een oprichter die dat wil omzetten in concrete actie (de geboorte). Hij zoekt mensen en middelen om een organisatie te bouwen die als instrument kan dienen om zijn ideaal te verwezenlijken. De organisatie groeit, vaak met vallen en opstaan, tot de organisatie een zekere mate van stabilisatie, rijpheid en volwassenheid heeft bereikt. Dan komt een meer routinematige fase waarin de organisatie de uitdagingen die op zijn bord komen op professionele wijze oppakt. Maar er komt ook een tijd dat de organisatie als instrument eigenlijk steeds minder voldoet of dat de organisatie mentaal niet meer van deze tijd is. Dan kan de organisatie de dynamiek niet meer bijbenen en volgt de ouderdom en het sterven.
  • een bewustzijn: een praktisch werkbare en voor velen herkenbare manier is het indelen van het bewustzijn in drie samenstellende delen, cf. de klassiek christelijke indeling in:
    • geest: de onvergankelijke kern, het wezen of hoger doel; zijn bestaansrecht, het ideaal waarvoor de organisatie is opgericht. Dit wordt vaak vertaald in zijn missie: welke essentiële dienst tracht de organisatie te leveren aan de gemeenschap? De missie wordt geacht min of meer stabiel te zijn, al zie je dat organisaties tegenwoordig periodiek hun missie bijstellen.
    • ziel: het handelende, lerende deel dat dynamiek, vorm en identiteit geeft aan de kern van zijn wezen. De ziel krijgt meestal vorm via de visie en de strategie, maar ook de werkwijze, de cultuur (waarden en normen), het karakter van de organisatie en het operationeel management.
    • lichaam: de uiterlijke, vergankelijke vorm, het instrument: de organisatie als stoffelijke eenheid, bestaande uit onderdelen die samenwerken vanuit een taakverdeling en hiërarchische functies (formeel en informeel): moleculen (mensen), cellen (teams), organen (directies). Om het ingewikkeld te maken: die onderdelen zou je zelf ook als levende wezens kunnen zien, zoals een lichaamscel binnen ons lichaam eigenlijk ook een organisme op zich is, met eigen onderdelen. Daarnaast kun je natuurlijk nog denken aan behuizing. Net als mensen hebben ook organisaties behuizing nodig voor hun lichaam: vaak een kantoor.
  • een stofwisseling: een organisatie heeft voeding en zuurstof nodig: de input (kennis en vaardigheden, informatie, data, geld, menskracht, materialen, energie). Deze worden verwerkt via diverse stromen: de throughput (denk aan bloed, zuurstof, voedsel: informatie, middelen, mensen), die stroomt tussen de onderdelen van zijn lichaam om te kunnen functioneren en een bijdrage aan de organisatie als geheel te kunnen leveren. Met de verwerking van die input creëert een organisatie zijn producten en diensten (zijn output) en brengt deze aan de man. Die output kan van alles zijn: beleid, wetgeving, materiële producten, data, hypotheken, kinderopvang, gezelligheid, muziek, etc.. Daarnaast produceert een organisatie afval, worden kantoren afgeschreven en worden mensen ontslagen of gaan met pensioen.
  • een plek in een sociale omgeving: Een organisatie opereert in een omgeving van eigenaren (samenleving, investeerders, aandeelhouders, leden), stakeholders (klanten, leveranciers, concurrenten, partners, toetreders, substituten), een arbeidsmarkt, een economie, belangengroepen en een bredere samenleving en politiek-bestuurlijk stelsel. Daarbij staat een organisatie voor fundamentele vragen: ben je als organisatie voldoende sensitief voor de ontwikkelingen van buiten? Wat is je waardering door al deze partijen? Toon je voldoende empathie? Wat is je rol en taak als organisatie in de bredere omgeving? Welk maatschappelijk effect (de outcome) creëer je met je producten en diensten? Maak je je missie waar? Voeg je iets positiefs toe of pleeg je bijvoorbeeld roofbouw op je eigen of een andere samenleving?
  • de mogelijkheid van voortplanting: denk hierbij aan overnames, fusies, splitsingen, spin offs, etc. waardoor feitelijk nieuwe organisaties met een nieuwe identiteit geboren worden uit oude organisaties.

Uitgangspunten voor het creëren van een ideale organisatie

De metafoor van een zelfbewust levend wezen stelt ons in staat om ook een ideaalplaatje te creëren, gebaseerd op oude wijsheden van Plato (ideale staat, ideale mens) en de Oosterse filosofie (Dharma). Daaruit zijn drie uitgangspunten te destilleren voor een ideale organisatie.

  • creëer een dynamische eenheid, met de leiding als inspirator en continue, open interactie met de medewerkers en de buitenwereld: een ideale organisatie is een organisatie waarin de wijste de leiding heeft, waarin de leden/de medewerkers optimaal bijdragen aan de missie, en waarin er continue en open gereflecteerd, uitgewisseld en geleerd wordt tussen leiding, werkvloer en buitenwereld (zgn. feedbackloops). Kortom, een organisatie gebaseerd op onderling vertrouwen en een fundamenteel vertrouwen in het ‘geestelijke’ of de wijsheid in elke mens. Zo’n organisatie begint met het opstellen van een ‘ideale’ missie: een missie waarmee de organisatie optimaal bijdraagt aan zijn omgeving, met zo weinig mogelijk afwenteling, ook niet naar elders of de toekomst. Om de inspiratiestromen vanuit de leiding en de bijdragen van de werkvloer aan de missie optimaal te laten verlopen, worden er geen bureaucratische belemmeringen opgeworpen. Doordat er een veilige en open cultuur van feedback en leren is, kunnen de bureaucratische regels immers beperkt worden tot het minimum dat nodig is om de organisatie soepel te laten draaien. In de praktijk hoeft de wijsheid niet altijd te komen van de mensen aan de top van de formele hiërarchie van de organisatie. De wijsheid kan best vanuit andere plekken uit de organisatie komen, of zelfs van buiten. Waar het om gaat is dat de leiders open staan voor die wijsheid en deze de juiste plek in de besluitvorming geven. Wie de formele besluiten neemt, is dan minder relevant.
  • stel de missie, niet de vorm centraal: een ideale organisatie is een organisatie die continu leert om steeds beter invulling te geven aan zijn missie. Dat betekent dat zo’n organisatie een actieve, dynamische eenheid is die zich bewust aanpast aan de uitdagingen en de cycli waarin hij opereert. Zo vraagt een cyclus van groei een andere invulling van de missie dan een cyclus van tegenwind, neergang of rijpheid. Een ideale organisatie beweegt daarop mee en stelt niet zichzelf maar de missie centraal. Dat kan in het uiterste geval betekenen dat een organisatie zichzelf opheft omdat deze geen goed vehikel meer biedt om invulling te geven aan de missie. Als dat het geval is, zal de organisatie pogen dat zo harmonieus mogelijk te doen om zijn medewerkers en de omgeving zo min mogelijk te schaden.
  • biedt ruimte voor autonomie en ontwikkeling, passend bij de functie en de context: in een ideale organisatie dragen de leden/de medewerkers naar vermogen bij aan de missie en krijgen ze wat ze nodig hebben om hun rol en taak goed te kunnen vervullen. Dat betekent dat van hen mag worden verlangd dat ze continu naar een balans zoeken tussen het persoonlijke belang (vrije tijd, ontwikkeling) en het organisatiebelang (de missie verwezenlijken). Een organisatie waarin leden/medewerkers blind, zonder nadenken de missie van de organisatie volgen is niet ideaal, want mensen zijn geen robots en de organisatie zal zo niet leren, omdat het aan constructief kritisch vermogen ontbreekt. Dan ligt verstarring of een tunnelvisie op de loer, en zieke, uitgeputte medewerkers (burn out, etc.). Een organisatie waarin het eigen belang van de leden/medewerkers de boventoon voert, zal onvoldoende krachtig en eenduidig aan zijn missie werken en in extremis zou je voor de onderdelen die hun eigen belang vooropstellen de vergelijking met kankergezwellen in een lichaam kunnen maken. Zo’n organisatie is dus ernstig ziek. Leiding en medewerkers werken in een ideale organisatie dus op basis van gelijkwaardigheid samen aan de missie, zij het ieder vanuit zijn eigen rol en verantwoordelijkheid. Daarbij is er begrip voor fouten en is er volop ruimte voor leren. Een organisatie kan dan best hiërarchisch zijn ingericht. Die hiërarchie betekent dan niet de baas spelen over de ander, maar wel dat de leidinggevende inspireert, de meeste verantwoordelijkheid heeft en de medewerker in staat stelt zijn werk te doen; en dat de medewerker naar vermogen bijdraagt en leert en de leidinggevende ondersteunt. In zo’n organisatie is iedereen feitelijk leraar en leerling tegelijk omdat iedereen van elkaar kan leren.

Praktische en ethische consequenties van de metafoor

Organisatieontwikkeling kent een groot aantal scholen en vormen, en het aantal organisaties is oneindig divers: een kaartclubje van 20 leden is echt van een andere aard dan een multinational. Bovendien functioneert een Franse multinational weer heel anders dan een Chinese of Scandinavische. Desondanks zijn de hier beschreven uitgangspunten universeel toepasbaar en voor iedereen begrijpelijk. Ze zijn bovendien prima te koppelen aan bijvoorbeeld het veelgebruikte 7S model van McKinsey.[3] Daarbij maakt de organisatievorm eigenlijk niet zoveel uit. Simpelweg omdat ik de bewustzijnskant van de organisatie centraal stel als basis voor een ideaalplaatje.

Bovendien bieden de uitgangspunten praktisch en ethisch houvast: als organisatie, als leiding, als medewerker, als klant, als aandeelhouder, etc. kun je jezelf continu een aantal basisvragen stellen wanneer je een organisatie, en je eigen verhouding daartoe, kritisch onder de loep wil nemen: draag ik naar vermogen bij aan het geheel? Geeft de leiding voldoende ruimte voor de ontwikkeling van de medewerkers? Wentelt de organisatie niet teveel af op zijn omgeving of de toekomst? Past de organisatievorm nog wel bij de missie? Zijn er goede feedbackloops om te leren als organisatie? Etc.

Ik ben bestuurskundige, maar geen specialist in organisatieontwikkeling. Daarom past mij bescheidenheid. Ik hoop met dit artikel echter wel een stevig shot inspiratie en een uitdagende reflectie te bieden voor iedereen die kritisch wil kijken naar een organisatie en zijn eigen betrokkenheid daarbij. Het mooie is dat iedereen hiermee aan de slag kan: wie wil je zelf zijn? Hoe wil je dat je organisatie idealiter functioneert? Hoe verhoud ik me daartoe? Zijn dat niet vragen die je je continu moet willen stellen?

Peter Schmeitz


[1] https://nl.wikipedia.org/wiki/Organisme

[2] Plato, Het Bestel, Politeia, in de vertaling van Hans Warren en Mario Molegraaf, Prometheus, Amsterdam, 2000

[3] https://nl.wikipedia.org/wiki/7S-model

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit /  Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit /  Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit /  Bijwerken )

Verbinden met %s

%d bloggers liken dit: